慧通综合报道：

对大多数上海人来说，地处东北边陲的“虎林”曾是一个陌生的地名。但自2011年10月始，随着上海良友集团旗下乐惠牌虎林大米的上市，越来越多的市民们认识到：原来虎林也出好米。

作为上海最大的市外粮源收储基地，黑龙江省东部的虎林地区兴建了占地面积1935亩的粮仓，集粮食收购、中转、储存、加工、销售于一体，储备和中转仓容为20.5万吨，大米年加工能力24万吨、粮食日烘干能力4000吨。基地全面建成后，每年可收购粮食数百万吨，其中粳谷70万吨。该基地由虎林绿都集团建设经营，上海良友集团为此出资近3亿元，以51%的股权控股了虎林绿都集团。

作为一家集政策储备业务与经营性业务于一身的国有企业，“虎林模式”或可折射出良友集团未来的发展方向。

两头得实利
“提到虎林大米，我想农民、企业、市民这三方面都是积极欢迎的。由于控股虎林绿都这家当地最大的原粮收储企业，良友收储大米的中间环节减少，成本亦有所降低，其中一部分让利给了两头的市民与农民，这是一个多赢的局面。”良友集团副总经理张华告诉《上海国资》。

最为直接的获益者是上海市民和虎林农民。虎林大米去年上市时，10公斤装的每袋售价为52.8元，而当时一些品质稍差的大米10公斤也要卖到60元上下，金龙鱼、福临门等品质近似的大米同规格售价都在70元以上。难怪虎林大米迅速走俏，占领了上海市场。

而相关数据显示，2011年绿都集团向当地农民收购的大米价格，每吨要比其他企业多50元， 当年收购总量约为40万—50万吨，折算下来农民约增收2000万元。“收新粮时，我们在虎林几个收购点的交粮车辆都排成了长队，但是周边的密山等城市粮管所门口却冷冷清清的，因为市场行情不好，粮贩出的粮价达不到农民的预期。”张华介绍说。

更重要的是，有了上海这个稳定的市场，农民不愁卖不出粮食。虎林地区种植水稻400多万亩，产量200多万吨，而人口只有32万，大米商品化率可达150万吨。按照良友集团的规划，为了保障上海的粮食供应，每年将从虎林为首的东北粮源基地收购粮食160万吨，在一定程度上给虎林的农民吃了定心丸。

绿都重生
对虎林绿都集团股份有限公司来说，此次重组给企业带来了第二次生命。

1998年整合虎林全市7个粮库和11个大米加工厂组建的绿都集团，此前已经连续3年亏损，经营举步维艰。“主要是粮食收购体系放开之后，绿都集团机制不适应市场化竞争，百万吨级的收储企业每年只能收到粮食3万吨左右，导致资金严重不足，已到了生死关头。”张华告诉《上海国资》，“但绿都整个硬件条件还是不错的，仓库、铁路、加工设备、人员都还在。”

为此，良友集团向绿都提供了当时最急需的两样东西——资金与市场。在双方的合作中，良友出资近3亿元，以51%的股权控股了虎林绿都集团 ,并带来了上海这样一个2300万人口的大市场。虎林市亦大力推动此次重组，另行成立一家企业承接原公司6400多万元的不良资产和2.4亿多元的政策性粮食价差贷款及利息。

资金注入后，新绿都逐渐放开手脚，走上正轨。在良友集团运作下，先后落实上海市级储备粮代储计划和商定粮食购销数量共计21万吨；累计收购2011年秋粮48.4万吨，达到了绿都成立14年来的最高水平。借助良友的良好信誉和品牌优势，通过其在上海所属的530家便利店以及超市、大卖场，虎林大米与上海市民真正实现了“从田间到餐桌”的对接——自2011年10月到2012年5月，绿都集团发往上海的大米超过11万吨。重组以来，绿都共实现销售收入66576万元，上缴税金363万元，实现利润732万元，企业员工的平均收入翻了一番。

此次重组不仅解了资金和市场燃眉之急，更给新绿都带来了经营管理机制的改革。良友集团主动聘请社会第三方评估、审计和法律机构，积极推进资产评估与合作进程，研究制订公司章程，按照现代企业制度要求，完善法人治理结构，健全企业管控机制。目前新绿都股份公司5人董事会中，良友集团推荐3人，董事长亦由集团推荐。负责企业日常运营的总经理由虎林方推荐，主要经营班子亦为属地化管理。

原先的绿都集团在许多方面管理并不规范，“可以说两地企业差异还是很大的，比如原生产加工绿都大米甚至连QS认证都没有，我们进入后都按照上海的管理方法进行了规范和改变。”新绿都逐步引入了信息化管理系统，包括资金往来、粮食库存及进出情况、储粮温度、储粮时间等一系列指标都能实时监控。以资金控制为例，良友已把绿都纳入集团的资金结算中心，网上实时监控。在制度上，实施了财务总监的连签制，和总经理之间形成职权的制约，“这个财务总监由集团派出，收入、劳动关系都在集团。”张华告诉《上海国资》。

重新造血的绿都亦开始谋划产业的再布局。除了基础的粮食收储业务，绿都亦准备向粮食精深加工领域拓展的。据公司总经理赵永安介绍，绿都正在建设年产9000吨米糠油生产线项目，预计年底建成，项目达产达效后，每年可完成销售收入1.5亿元，实现利润2100多万元，上缴税金998万元。“原先的米糠是作为饲料卖掉的，只有2000元一吨左右，附加值很低，转化成油来卖，毛油至少能卖8000元，精制油能卖1万—2万元。”

市场与保障的平衡
有了粮源基地，良友集团对产品营销亦不怠慢。早在虎林基地建设过程中，乐惠虎林大米的上市策划工作就已同步展开。集团研究制订了《乐惠虎林大米整体营销策划方案》，确定了用上海著名商标“乐惠”品牌来冠名虎林大米的策略，以乐惠的品牌优势和渠道优势为虎林大米进入上海市场提供助力，同时确定了虎林大米的产品定位、包装设计、价格策略、销售渠道、媒体宣传、广告投放、促销活动等具体事项，为其成功进入上海市场打下基础并营造了良好的舆论氛围。

相关数据显示，直到2011年9月，上海大米市场依然是三足鼎立的局面，良友的乐惠、益海嘉里的金龙鱼以及光明的海丰各自占据20%左右的市场份额。但当年10月乐惠虎林大米推上市场之后，形势迅即发生大变。据《上海商情》公布的月度统计数据，乐惠大米的市场占有率逐月大幅提升，至12月，已由原先的17%跃升至57%，超过第二名51个百分点，目前虎林大米市场占有率稳定在50%左右。

虎林大米的热销也直接带动了良友长久以来期望的产品结构调整，良友作为储备保障出身的企业，善于吸收消化陈米资源，但陈米不但卖不出好价钱，还沉淀了不少仓储物流成本，为此，10多年来良友一直在寻求突破这一产品结构。

“如果零敲碎打地去做新米业务，规模很小，效益和利润都上不来，但在虎林粮源基地建立之后，这个问题迎刃而解。由于虎林大米带动，良友旗下乐惠米业现在的新米业务占比已从原先的27%上升到52%。”良友集团内部人士告诉《上海国资》。

良好的市场效益反过来也能促进上海的粮食供应保障，这亦是良友集团更为看重的。

“乐惠米业现在占了市场的半壁江山，真正有了话语权，未来在上海的粮食保障工作中才有更足的底气。”张华告诉《上海国资》，去年虎林首批新大米运销上海的时间比往年提早一个多月，赢得了上海新大米市场的先机。面对质优价低虎林米的汹汹来势，其他企业纷纷调整了产品价格，平抑了上海大米零售价高位上涨的势头，良友乐惠真正起到了引导和稳定上海大米市场价格的标杆作用。

26248计划
其实，控股虎林绿都集团、建立虎林粮源基地，只是良友集团近年来在全国粮食主产区实施粮源收储基地建设战略的一个缩影，该战略在良友内部被称为“26248”计划。

所谓“26248”，具体可解读为，在东北地区和苏北地区建设2个粮源收储体系；在粮食主产区建成6个粮食收储基地(其中东苏北地区2个，东北地区4个)；每年可实现粮食收购经营量200万吨(其中，东北地区160万吨，苏北地区40万吨)；每年可控制粮源播种面积400万亩(其中，东北地区320万亩，苏北地区80万亩)；每年可实现粮食物流吞吐量800万至1000万吨。

良友之所以选择东北与苏北作为粮源基地，有着自身的考量。上海2300万人口一年的粮食需求量在550万吨。本地粮食只能满足本地20%的需求，80%要靠外省市和进口，因此上海的粮源基地必须要有足够的规模。

东北黑龙江省、吉林省和苏北地区正好能满足这一需求，两大区域粳谷、玉米、小麦等粮食资源丰富，品质优良。尤其是黑龙江省，粳谷产量占全国31%，但其人口仅占近3%，粮食商品化率高，并有较强的对外输出能力，“以东北收储体系为主体，以苏北收储体系为补充，有利于实施南北粮食丰歉调节，成为保障上海粮食安全的‘双保险’。”张华向《上海国资》表示。

实际上，在确定入股虎林绿都之前，良友集团几乎走遍了整个东北的产粮区，牡丹江响水、建三江垦区等都进入过良友的视野，“由于是为上海这样一个特大型城市寻找粮源基地，除了米的品质，产量规模、运输成本都是我们要考虑的。响水大米长在火山岩上，品质极好，但是产量有限，价格过高，并不适合作为粮源基地；而建三江的交通较为不便，最终也未能实现合作。”良友内部人士告诉《上海国资》。

目前，除了黑龙江虎林之外，良友陆续在黑龙江大庆，江苏灌云、大丰建立了4大粮源基地，“这些收储基地必须设在粮源高度集中、辐射面积广、粮食品质好的‘粮窝窝’中。同时，在东北必须具备铁路运输条件，在苏北必须具备水路运输条件。”

这些基地建成后，良友下一步的目标是继续深入产业，以收储基地为依托，以产销合作协议为纽带，积极推进“公司+基地+(农场)农户”机制，与周边的国营农场和农户建立稳定的合作关系，积极发展订单农业模式，“我们希望未来都能直接与农户签订订单协议，对产品的质量与数量实行更为有效的控制管理，农民也能通过我们更快地了解市场信息，避免因信息不对称而造成损失。”张华表示。（2012年9月）

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